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地产酒:重构的路该如何走?

2018-7-10 10:34:29杨永华 大河报 【字体:

□上海观峰企业管理咨询有限公司董事长杨永华

    从2013年到2018年,连续5年的挤压式增长,名酒凭借其品牌化、规模化、工业化、单品战略化的核心竞争力,2018年把地产酒逼进生死的“边缘化”地带,那么占白酒行业90%以上的地产酒下一步的活路在哪里?
    省级区域地产酒:要打“地道战”“地雷战”
    这类企业规模在5亿元左右,已经建立了强势的根据地市场,在核心市场内具备很强的消费基础。这类企业的唯一出路是巩固根据地市场,与一二线名酒企业实施“地道战”“地雷战”。
    从“地道战”角度看,这类企业需建立终端渠道的联盟体系,建立“长城式的铜墙铁壁”渠道体系,实现“战略防火墙”。
    我们的研究发现,这类企业恰恰忽略了终端渠道联盟体系建设,处在“大批发、大分销、大促销”的粗放式营销阶段。某种意义上,如何重构终端联盟体系以实现市场模式重构,决定了这类企业的生死。
    从“地雷战”角度看,这类企业被一二线白酒企业的“战略大单品”所误导,对于全国性品牌而言,首先是产品的全国化,产品全国化的战略路径是“行业标志性产品”。
    把这类企业的产品看成“地雷”,把一二线白酒企业的战略大单品看成“飞机坦克”,大家就会明白侧翼化竞争是“以弱胜强”战局胜利的决定性因素。
    省辖市级地产酒:不要“拼刺刀”
    这类企业规模在3亿元左右的,具备一定的比较竞争优势,基于产品“性价比”的优势,形成了稳定的“圈子消费”。
    但是,这类企业由于品牌价值弱于一二线名酒企业,“拼刺刀式的白刃战”能力也远远弱于一二线白酒企业。这类企业该怎么重构活路呢?
    一是强化根据地,深刻理解“没有根据地就没有生存之地”的战略原理。相比第一类白酒企业,这类企业在生存危机方面最为直接的压力就是根据地市场不够稳定。二是实施核心终端渠道战略。选取一部分“我强敌弱”的核心终端,实施“终端战略联盟店”策略。三是重构地方名片的品牌比较竞争优势。相比一二线白酒企业品牌的“高(端),大(气),上(档次)”,这类企业在品牌方面的比较竞争优势是“低(调),小(节),下(沉)”。
    县级地产酒:边缘化补缺
    这类企业规模在1亿元左右、面临生存危险比较大的白酒企业,需要从以下两个方面实现重构到重生:
    一是重构经营战略,实施生态文化酒庄的经营模式,从而整体经营从经营渠道转变为经营顾客。地产酒依托酒庄就会与一二线白酒通过品质化对抗品牌化、生态化对抗工业化、价值化对抗规模化、手工化对抗工业化、个性化对抗单品系化。这种系统性的经营重构,就会实现比较竞争优势的重构。
    二是重构竞争战略、“跨界渠道”竞争战略,以“非主流”博弈“主流”,实现“边缘化”补缺式的生存能力。
    专项研究发现,相比一二线白酒企业,绝大多数年营业额5000万以下的地产酒已经被“边缘化”了。我们走访市场发现,很多规模以下的地产酒已经淡出了主流渠道和主流消费群,尤其是在华东市场。
    一般情况下,产业集中度进入垄断发展周期时,即CR4≧60%的时候,行业进入“品牌+资本”的核心竞争力时代,不具备这两个要素的企业,很难改变竞争格局和改变竞争地位。试想,作为亿元以下的地产酒,是不是该思考作为“补缺者”如何实现重构才能重生呢?

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